Redacción. Madrid
Según el estudio “La transformación de la función de Recursos Humanos” de Mercer, llevado a cabo con la colaboración de más de 500 directores de Recursos Humanos, sólo un 15 por ciento de las actividades llevadas a cabo por los departamentos de Recursos Humanos en Europa, Oriente Medio y África (EMEA) son consideradas puramente estratégicas.

Yolanda Gutiérrez, socia responsable del área de capital humano de Mercer.

El informe resalta también que, a pesar de esto, el 65 por ciento de los departamentos de Recursos Humanos se consideran así mismos socios estratégicos de su negocio. “Todavía hay diferencia entre la intención y la realidad: los departamentos de Recursos Humanos aún están lejos de transformarse en un socio estratégico del negocio”, ha explicado Yolanda Gutiérrez, socia responsable del área de capital humano de Mercer.

Este estudio, que analiza las respuestas de más de 40 países de Europa, Oriente Medio y África, define la transformación de la función de Recursos Humanos como mejoras en su aportación de valor, en la eficiencia, en la formación y en la estrategia, así como en los proyectos para alinear las actividades del departamento de Recursos Humanos con las necesidades del negocio.

Este nuevo informe se basa en las tendencias observadas en los anteriores estudios de 2003 y 2006 y hace un seguimiento de los esfuerzos de la función de Recursos Humanos por reinventarse así misma estratégicamente y prever las necesidades del negocio mientras se transforma en un socio más valioso. “La función de Recursos Humanos puede verse como un camaleón, constantemente en alerta y adaptándose a su entorno cambiante, y dispuesta a liderar el cambio organizacional, aunque está todavía lejos de ser considerada completamente estratégica. Sin embargo, observamos un renovado interés en las compañías de EMEA por diagnosticar su función de Recursos Humanos, el valor que aporta al negocio y cómo puede involucrarse más en la estrategia interna y alinearse con el negocio. Lenta pero segura, la función de Recursos Humanos está haciendo progresos”, ha señalado la socia de Mercer.

El informe resalta, además, que los esfuerzos de transformación no se han frenado durante la recesión, afirmando más de la mitad de los participantes que continuarán o comenzarán sus esfuerzos por transformarse durante este año.

En cuanto al principal motor impulsor de los proyectos de transformación de la función de Recursos Humanos, destaca el hecho de que formen parte de un proceso de transformación más extenso que abarque toda la organización.

La segunda razón más frecuente es que el proyecto de transformación responde a cambios estratégicos en la organización. En 2010, el 14 por ciento respondió que inició un proyecto de transformación consciente de sus propias imperfecciones, con el objetivo de facilitar el cambio en la organización. En 2006, ningún participante enfatizó este motivo, lo cual probablemente reflejaba el interés de la mayoría de líneas de negocio, con la recesión de 2008-2010 a la vista, por demostrar su contribución a la consecución de ingresos antes de que se les exigiera.

Las iniciativas que más veces se han planteado son el rediseño de los procesos de Recursos Humanos (42 por ciento), el diseño de una nueva estrategia para prestar los servicios de Recursos Humanos (39 por ciento), y la estrategia de desarrollo de talento para mejorar las habilidades en la propia función de Recursos Humanos (39 por ciento). Aunque se ha dedicado menos tiempo a estas actividades en 2010 que en 2006, la atención dedicada a la valoración de la efectividad de la función de Recursos Humanos (37 por ciento) sigue siendo consistente en ambos estudios.

A la luz de estos cambios, la previsión es que la función de Recursos Humanos irá progresando en su intento de ser considerada como un socio más estratégico. De hecho, el 38 por ciento de los participantes afirmaron que su departamento de Recursos Humanos es un socio estratégico y participa plenamente en las decisiones estratégicas de la compañía; el 26 por ciento afirmó que su departamento de Recursos Humanos todavía no es un socio estratégico pero está aumentando su influencia, y el 8 por ciento respondió que su función de Recursos Humanos no es vista como un socio estratégico.

“No obstante, aunque el informe pone de manifiesto que muchos profesionales de Recursos Humanos perciben que su departamento es un socio estratégico del negocio, sólo dedican el 15 por ciento de su tiempo a actividades estratégicas, mientras que emplean la mayor parte del tiempo a la prestación de servicios de Recursos Humanos (27 por ciento). El resto del tiempo es empleado en compliance/auditorías (12 por ciento), transacciones/archivo de reportes (18 por ciento), diseño de programas o sistemas de Recursos Humanos (14 por ciento) y gestiones internas (14 por ciento), resaltó Gutiérrez.

Metodología e impacto

Los participantes piensan que su departamento de Recursos Humanos es un socio estratégico porque es un participante activo cuando se analizan aspectos importantes del negocio. También esperan traducir la estrategia de negocio a una estrategia de Capital Humano y desarrollar metodologías que causen un impacto en los diferentes colectivos de la organización.

“Aunque la función de Recursos Humanos es consciente de su evolución, hay barreras internas y externas que influyen en su crecimiento. Hay que gestionar adecuadamente la formación de los profesionales de Recursos Humanos, no sólo en técnicas y herramientas sino también en negocio y habilidades. Desde esta área hemos de cambiar la actitud o percepción que a veces tienen otros departamentos sobre nuestra aportación de valor”, reseñó Gutiérrez.

“La diferencia que existe entre la percepción y las actividades reales puede afrontarse invirtiendo en las habilidades y formación de los profesionales de Recursos Humanos. Al mismo tiempo, los otros departamentos deben cambiar su percepción de la función de Recursos Humanos y mejorar sus habilidades para gestionar personas, para asegurar que sus actividades abarcan no sólo el día a día, sino que también apoyan la dirección estratégica del negocio. Los sistemas de medida y el análisis son también fundamentales”, concluyó la socia de Mercer.